Мережа ресторанів швидкого харчування Culver's досягла 4,2 мільярда доларів річних продажів, хоча залишається сімейним бізнесом і свідомо не слідує типовій моделі агресивного зростання, яку застосовує більшість гравців галузі. Компанія обмежує темпи розширення і робить ставку на контроль над якістю та на людей, які керують окремими закладами.
Ключовою особливістю моделі є підготовка менеджерів, які згодом стають франчайзі. Замість того щоб продавати франшизи сторонім інвесторам без досвіду роботи в мережі, компанія формує керівників усередині системи і дає їм можливість відкрити власний заклад. Такий підхід дозволяє зберігати операційні стандарти і знижує ризик того, що новий партнер не розумітиме цінностей бренду.
Culver's також вимагає, щоб на кожній локації був власник-оператор. Це означає, що людина, яка має частку в бізнесі, безпосередньо керує рестораном, а не лише інвестує гроші та передає управління найманим менеджерам. Для мережі фастфуду з великою кількістю точок така вимога є відносно рідкісною, адже більшість конкурентів масштабується через відокремлення капіталу від операційного керівництва.
Саме тому темпи зростання мережі залишаються помірними. Обмеження експансії пов'язане не з браком попиту, а з бажанням не втратити контроль над якістю продукту, сервісом і корпоративною культурою при кожному новому відкритті. Цей компроміс між швидкістю і стабільністю є головним предметом дискусії про те, яким має бути успішна модель розвитку в ресторанному бізнесі.
Досягнення обороту в 4,2 мільярда доларів показує, що повільніше зростання не обов'язково означає слабший результат. Для галузі, де багато мереж розвиваються через залучення інвесторів і швидке відкриття точок, приклад Culver's демонструє альтернативний шлях, у якому фінансова стабільність і керованість бізнесу мають не менше значення, ніж кількість локацій.
Модель власників-операторів також змінює характер відносин між головним офісом і керівниками локацій. Менеджер, який має власну частку в ресторані, відповідає за результати безпосередньо, тому рішення про витрати, персонал і клієнтський сервіс приймаються ближче до місця продажу. Такий розподіл відповідальності дає компанії змогу тримати ширшу мережу під контролем без надмірної бюрократії, яка часто супроводжує швидке масштабування.
Водночас помірний темп розвитку накладає обмеження на доступність бренду для нових ринків. Кожне нове відкриття потребує часу на підготовку керівника, пошук локації та запуск операцій, тож мережа не може одночасно заходити в багато регіонів. Для інвесторів це означає більш передбачуваний, але повільніший шлях до збільшення доходів порівняно з конкурентами, які будують мережу через стрімке залучення капіталу.
Джерело: inc.com
3
