Колишній головний керівник із зростання сталевої компанії Jindal Steel Міжнародний розгляд і висновки опублікував у форматі авторської колонки у виданні Fortune. Його головна теза: генеральні директори мають самі навчитися користуватися штучним інтелектом, перш ніж прив’язувати до нього винагороду та оцінку працівників. Автор переконаний, що делегувати вивчення ШІ ІТ-відділу чи зовнішнім консультантам означає відмову від відповідальності.
Аргумент автор підкріплює спостереженням із конференції HR-директорів у Лас-Вегасі. За його словами, майже всі з близько 500 присутніх CHRO заявили, що їхні компанії вимагають від працівників використовувати ШІ. Водночас лише кілька учасників з аудиторії сказали, що їхні власні виконавчі команди особисто користуються цими інструментами. Саме цей розрив, на думку автора, робить вимоги до персоналу непослідовними.
Автор розповідає, що особисто почав користуватися ChatGPT у грудні 2022 року, працюючи в Jindal Steel. Спершу він застосовував інструмент для дрібних завдань, наприклад для написання листів. Згодом він розробив власну схему промптів під назвою CRIT, яка складається з чотирьох елементів: контекст, роль, інтерв’ю та завдання. Тоді ж він партнерився з Google, щоб глибше розібратися в технології.
Ключовим, за його словами, став експеримент, у якому ШІ виконував роль члена ради директорів. Такий підхід, як стверджує автор, виявив прогалини у стратегічному плані Jindal. За його описом, тодішній голова компанії Наведен Джіндал був вражений результатами і попросив автора очолити впровадження ШІ в організації. Пізніше автор пішов із компанії, написав книгу і заснував власну компанію.
У колонці автор також стверджує, що за чотири роки ринкова капіталізація компанії, у якій він працював, зросла з 750 мільйонів до 12 мільярдів доларів. Водночас ці цифри подані самим автором і не підтверджені незалежними джерелами, а причинно-наслідковий зв’язок між використанням ШІ та таким зростанням у матеріалі не доведений. Так само не перевірено, чи призводить прив’язка оплати праці до навичок роботи з ШІ до кращих результатів.
Серед практичних порад автор радить починати з найбільшої проблеми, що стримує зростання бізнесу, а не з абстрактних експериментів. Він також закликає ітерувати відповіді ШІ, а не приймати їх без перевірки. Окремо автор попереджає, що метрики використання самі по собі не показують, чи застосовується ШІ для цінних завдань. Натомість, на його думку, варто дивитися, як команди використовували ШІ під час розв’язання конкретних проблем.
Автор застерігає і від оплати за сам факт користування інструментами. Така модель, за його словами, винагороджує не ту навичку, яка справді потрібна. Для керівників це означає, що перед запровадженням нових критеріїв оцінки варто спершу особисто опанувати технологію і зрозуміти, де вона дає реальну користь, а де лише створює видимість продуктивності.
Джерело: fortune.com
3
