Голова JPMorgan Chase Джеймі Даймон у щорічному листі до акціонерів заявив, що попри понад 300 тисяч працівників у всьому світі його банк виграє конкуренцію завдяки невеликим автономним командам, які діють за зразком елітних підрозділів збройних сил США. За його словами, «справжні конкурентні битви» точаться на значно дрібнішому рівні, ніж масштаб усієї корпорації.
Даймон написав, що найкращий спосіб розв’язати проблему — доручити її малій, але здатній команді, повністю зосередженій на завданні. Це стосується, зокрема, таких напрямів, як штучний інтелект і маркетинг. «Команди, потрібні для розв’язання цих завдань, мають бути невеликими й наділеними повноваженнями ухвалювати рішення, щоб діяти як Navy SEAL або Delta Force армії США», — зазначив він.
За логікою Даймона, велика група, якій доручили проблему, не приділить їй належного пріоритету й не розв’яже її швидко. Коли завдання становить лише 1% чиєїсь роботи, результат буде не тим самим, як коли всі учасники на 100% зосереджені на спільній меті. Він навів типовий приклад: коли управлінська команда хоче запровадити щось нове, наприклад цифровий процес відкриття рахунку, що перетинає майже всі напрями, кожен каже «ми це зробимо», а насправді додає завдання до вже наявного довгого списку справ.
Даймон спирається на давно відому наукову концепцію соціального ледарства. Понад сто років тому французький агроінженер Макс Рінгельман виявив, що людина тягне линву з більшою силою сама, ніж у групі, і частково пояснював це тим, що люди очікують, ніби інші візьмуть роботу на себе. У 1979 році дослідження Біба Латане, Кіплінга Вільямса та Стівена Гаркінса з Університету штату Огайо щодо «соціального ледарства» показало, що індивідуальні зусилля різко падають зі зростанням групи. Дослідники пояснювали це тим, що люди припускають, ніби колеги не докладають достатньо зусиль, ставлять нижчі особисті цілі, коли є допомога, і відчувають меншу особисту відповідальність, якщо їхній внесок не оцінюють окремо. Вони дійшли висновку, що один із ключів до запобігання соціальному ледарству — відновлення індивідуальної відповідальності в межах групи.
Бізнесмени намагаються розв’язувати цю проблему роками. Засновник Amazon Джефф Безос у ранні роки компанії запровадив правило «двох піц», згідно з яким команда, яку не можна нагодувати двома піцами, є завеликою. У 2023 році Марк Цукерберг зробив ставку на «ефективність», скоротивши тисячі працівників і сплющивши управлінську структуру, що, за його пізнішими словами, дало компанії змогу рухатися швидше.
В епоху штучного інтелекту технологічні компанії скорочують персонал, але очікують тих самих або кращих результатів. Block цього року звільнила 40% працівників, частково через прогрес ШІ-інструментів, за словами її генерального директора Джека Дорсі. Є дані, що стартапи у сфері ШІ стають меншими. Дослідження Гарвардської бізнес-школи та некомерційної бізнес-школи INSEAD виявило, що компанії, які створюють продукти з підтримкою ШІ, наймають на 15% менше працівників початкового рівня, ніж традиційний стартап. Деякі стартапи навіть використовували ШІ, щоб заробляти понад 1 мільйон доларів на місяць командами менш ніж із 20 людей.
Для Даймона перемога в бізнесі вимагає «швидкості, гнучкості та невпинного виконання», і створення малих команд — найкращий спосіб це забезпечити. «Це окопна війна; це боротьба за кожен дюйм, швидкий рух і досягнення результату», — написав він.
