Стрімкий розвиток штучного інтелекту дедалі частіше описують як неминучу силу, що сама визначатиме майбутнє ринку праці. Проте дослідники застерігають: такий пасивний погляд приховує небезпечну пастку. Ідеться про так звану «пастку талантів» — хибне уявлення, що талант є фіксованим ресурсом, який розвивається переважно в школах і вимірюється дипломами. Якщо компанії керуватимуться цим переконанням, вони використовуватимуть ШІ для автоматизації та заміни працівників, а не для підсилення їхніх навичок. Наслідки можуть бути масштабними: мільйони кваліфікованих фахівців опиняться на узбіччі.
Ще у 2022 році професор Ерік Бріньолфссон описав «пастку Тюрінга» — помилку, коли метою ШІ вважають імітацію людини заради заміни, а не створення систем, які доповнюють і розширюють людські можливості. «Пастка талантів» є її руйнівним відповідником у погляді на працівників. Згідно з цим підходом, суспільство має обмежений запас талантів, а компанії виграють, якщо захоплюють цей дефіцитний ресурс, а не плекають його. Людей умовно поділяють на «таланти», яких варто розвивати, і «робочу силу», яку вбудовують у визначені процеси без права на самостійні судження. Такий світогляд не враховує, що працівники — це ті, хто навчається в процесі роботи.
Дослідження організації Opportunity@Work показують, що потенціал людини не є фіксованим, а більшість навичок здобувається поза формальною освітою. Найважливішим джерелом талантів для роботодавців є 10 мільйонів американських працівників, які щороку переходять на вищооплачувані посади завдяки навичкам, набутим на роботі. Це в п’ять разів більше, ніж кількість нових випускників коледжів. Половина цих людей — так звані STARs (Skilled Through Alternative Routes), які не мають вищої освіти. Вони зосереджені у відносно невеликій кількості «вхідних» професій, близько 75, на які припадає 62% переходів на краще оплачувані посади.
Наприклад, тисячі операторів служби підтримки щороку стають торговими представниками або диспетчерами. Ці посади вимагають тих самих базових навичок: активного слухання, швидкого розуміння людей, здатності зберігати спокій під тиском і утримувати увагу клієнта. Саме так — від нижчооплачуваної роботи через вхідну посаду до вищооплачуваної — формується стійкий кар’єрний шлях і розширюється кадровий резерв.
Нове дослідження Opportunity@Work та Brookings Institution показує, що приблизно половина можливостей переходу з вхідних посад на краще оплачувані роботи є високоуразливими до зростаючих можливостей ШІ. Технологію можна використати як для автоматизації завдань, так і для підсилення навичок. Якщо компанії оберуть автоматизацію, під удар потраплять 18,6 мільйона працівників, зайнятих на найбільш відкритих для ШІ вхідних посадах. Наслідки відчують і ті, хто лише прагне потрапити на ці позиції, і роботодавці, які покладаються на навички, здобуті на таких роботах, зокрема у майбутніх відділах продажів.
Дослідники пропонують альтернативу: спрямувати ШІ на доповнення людських талантів, а не на заміну. За такого підходу більшість працівників перекваліфіковуватимуться безпосередньо на робочому місці, а фронт-офісні працівники долучатимуться до перепроєктування бізнес-процесів. ШІ, який підсилює складні для заповнення посади, міг би стати надійним каналом для кар’єрного зростання працівників із суміжними навичками. Менше керівників посилалися б на ШІ як на виправдання для масових звільнень. Прикладом є Walmart, який оголосив про намір зберегти чисельність персоналу, навіть коли «навички кожної посади зміняться через ШІ», і чиї акції зросли вдвічі швидше за індекс S&P за наступні шість місяців.
На думку авторів, ключові технологічні інвестиції також мають змінитися. Замість тестування моделей на здатність замінювати людей, розробники могли б орієнтуватися на показники, які оцінюють ефективність спільної роботи людини й ШІ та їхнє взаємне навчання. Вибір між автоматизацією та підсиленням визначить, чи стане ШІ інструментом розширення можливостей, чи пасткою, що залишить мільйони кваліфікованих працівників поза грою.
5
