Провідні компанії світу більше не питають, чи варто використовувати штучний інтелект. На саміті Fortune AIQ, що відбувся у Нью-Йоркській фондовій біржі, керівники з технологічного, фінансового, промислового, туристичного та кадрового секторів зосередилися на іншому питанні: як перетворити генеративний ШІ, агентів і нові інструменти роботи з даними на вимірювану цінність, не створюючи нових витрат, ризиків та організаційної плутанини.
Учасники дискусії дійшли висновку, що найсильніші компанії не просто роздають співробітникам доступ до ШІ-інструментів. Вони перебудовують робочі процеси, розвивають персонал, зміцнюють управління та вибудовують дисципліну роботи з даними, необхідну для відповідального масштабування. Діана Девід, директорка з перспектив у ServiceNow, наголосила, що лідери вирізняються відданістю людям та операційній дисципліні, а не самими технологіями. За даними Індексу зрілості корпоративного ШІ ServiceNow, 57% «лідерів» інвестують у постійне підвищення кваліфікації зі ШІ порівняно з 4% інших організацій. Найбільший розрив стосується залучення, найму та утримання ШІ-талантів: 68% лідерів роблять це проти 10% решти компаній.
«Інвестиції в таланти. Це був найбільший розрив», — сказала Девід. Вона застерегла від сприйняття широкого доступу працівників до ШІ як доказу успіху. «95% усіх мають X, Y, Z. Але це не трансформується в продуктивність, і часто це відбувається без навчання, а це не дорівнює зрілості», — зазначила вона. Робота, на її думку, починається з лідерства, чіткого бачення, прозорих систем, правильної бази даних та ітеративної перебудови конкретних робочих процесів.
Пол Фіппс, президент глобальних клієнтських операцій ServiceNow, зробив споріднений висновок: найбільші здобутки прийдуть не від швидшої автоматизації старих процесів, а від їх перебудови навколо нових можливостей. «Якщо я просто автоматизую або керую автономними агентами для поточних процесів, це вибір, який може дати певний приріст продуктивності. Але ті, хто насправді переосмислює бізнес-процеси, дійсно роблять різницю», — сказав він. Фіппс радить впроваджувати ШІ горизонтально, охоплюючи функції для співробітників, як-от HR, юридичний відділ і технології, а не ізолювати його в одному департаменті. Він навів приклад Standard Chartered, де ШІ допоміг відхилити 77% запитів співробітників. «Якщо ви отримуєте 25–30% відхилення в цих випадках, це змінює правила гри. Якщо 75–80% — це змінює життя», — сказав він.
Емі Вебб, засновниця та CEO Future Today Strategy Group, була відвертішою щодо розриву між амбіціями та готовністю. «Будьмо чесними, компанії з Fortune 500 досить пізно приєдналися до цієї вечірки. Штучний інтелект не з’явився лише кілька років тому», — сказала вона. Вебб попередила, що компанії вкладають значний капітал у пілотні проєкти без достатньої стратегії, лідерства чи планування, створюючи ізольовані проєкти, які не дають стійкої цінності.
Трансформація ШІ — це трансформація робочої сили. Саміт підкреслив, що організаціям потрібне не лише нове програмне забезпечення, а й працівники та керівники, готові переосмислювати усталені процеси, опановувати нові навички та звільняти місце для нових способів роботи. Стейсі Діллоу, виконавча віцепрезидентка та директорка з персоналу HPE, заявила, що компанії мають чинити опір простому вбудовуванню ШІ в наявні системи. «Ми повинні змусити себе думати інакше, бо якщо ми не намагаємося змінити те, як ми працюємо, ми просто намагаємося модернізувати та вставити ШІ в процес, який не дасть нам іншого результату», — сказала вона. Для керівників вищої ланки, додала вона, впровадження ШІ та трансформація стали центральними управлінськими обов’язками.
Даніель Гонсалес, директорка з персоналу Palo Alto Networks, описала, як ШІ вже змінює досвід співробітників. У Palo Alto Networks спеціальний ШІ-агент скоротив кількість IT-заявок на 83% і підтримує робочі процеси в HR, фінансах та юридичному відділі. Замість звернення до людини-партнера з HR або бізнес-контакту співробітники дедалі частіше можуть запитати агента про відповіді, пов’язані з їхньою роллю та місцезнаходженням. Гонсалес сказала, що компанії повинні наймати та розвивати людей, здатних швидко адаптуватися, не лише опановувати нові навички, а й ставити під сумнів припущення, які більше не відповідають дійсності. «Ми шукаємо цікавість. Ми шукаємо ініціативність і тих людей, які можуть не лише швидко вчитися, а й розучуватися від того, що вважали правдою, щоб звільнити місце для руху вперед», — сказала вона.
Дрю Голлер, директор з персоналу Lennar, наголосив, що відповідальність є спільною. «Ми дамо вам усі інструменти, але ваша відповідальність — підвищувати кваліфікацію самостійно. Ми дамо вам навчання, але ви як особистість маєте вчитися», — сказав він. Наслідки для робочої сили виходять за межі перекваліфікації. Френсіс Шанахан, технічний директор Peloton, попередив, що створення за допомогою ШІ може породжувати власні виклики. Співробітники «зараз перевантажені, бо вони буквально можуть створити будь-що», сказав він, і «вигорання» стає дедалі більшою проблемою. Мішель Квон, операційна директорка Runway, закликала керівників не плутати обсяг із продуктивністю.
4
