Фармацевтичний підрозділ Bayer ухвалив рішення, яке в багатьох великих компаніях виглядало б ризикованим: компанія припинила призначати плани продажів для регіонів і країн. Про це розповів операційний директор Bayer Себастьян Гут. Замість того щоб централізовано встановлювати річні показники, компанія передала командам на місцях право вирішувати, де ресурси дадуть найбільшу віддачу для пацієнтів і бізнесу. Відповідальність не зникла — вона змінилася: тепер вона лежить на тих, хто найближче до ринку.
За словами Гута, це було одне з найскладніших рішень у його кар'єрі. За 25 років він звик ототожнювати плани продажів і бюджети з підзвітністю. До того ж компанія залишається публічною, має зобов'язання перед акціонерами та орієнтири для фінансових ринків. Першим імпульсом було розподілити цей показник між співробітниками, але він вирішив цього не робити, дійшовши висновку, що плани продажів і бюджети можуть підривати саме ту відповідальність, яку покликані створювати.
Відмова від цифр стала частиною ширшої перебудови. Замість нарощування бюрократичних рівнів компанія їх прибрала. Замість фіксації цілей і бюджетів раз на рік почала спрямовувати людей і ресурси туди, де є найбільший потенціал, а решту — депріоритезувала. Мета полягала в тому, щоб передати більше повноважень і відповідальності тим, хто безпосередньо працює з ринком. Це вимагало від керівництва змінити власні уявлення про лідерство та довіритися людям, давши їм більше свободи.
Переломний момент настав під час чергового обговорення скорочення інвестицій у препарат для лікування раку передміхурової залози Nubeqa — один із найважливіших для компанії. У багатьох компаніях існує стимул випросити якомога більше ресурсів, але занизити зобов'язання з виручки, щоб потім його перевищити. Наприклад, коли Xarelto та Eylea втрачали ексклюзивність, компанія могла б перетворити прогноз на досяжний план, скажімо, падіння на 4%, і святкувати, якщо вдалося б втриматися на мінус 3%. Але навіщо дозволяти домовленому показнику визначати амбіції? Замість цього команда поставила інше питання: як попри всі перешкоди зробити цей рік роком зростання?
Nubeqa став одним із перших випробувань нового підходу. Американський фармацевтичний бізнес потребував значного зростання, і препарат набирав обертів. Однак до другої половини року бюджети були витрачені на інші напрями, і компанія знову готувалася вилучити інвестиції з продукту, на який розраховувала. Звільнена від плану продажів і звичного бюджету, команда Nubeqa у США створила амбітну місію «Quest for a Billion». Вона відмовилася від традиційного бренд-плану та почала швидко шукати нові можливості. Коли команда побачила шанс краще обслужити американських ветеранів, вона залучила контрактну службу продажів — рішення ухвалили менш ніж за годину. Програму запустили за 45 днів, тоді як у більшості великих компаній, включно з Bayer, на це пішли б місяці.
Результат виявився відчутним: у 2024 році Nubeqa став найшвидше зростаючим препаратом у своїй категорії серед ветеранів, а використання зросло на 60%. Після досягнення мети команда розпустила програму й рушила далі. Гут наголошує, що не брав участі в рішенні про масштабування чи зупинку — саме таку відповідальність він хоче бачити: команди знають, коли інвестувати, коли зупинитися і де ресурси дадуть більший ефект. Зрештою Nubeqa досяг статусу блокбастера на п'ять місяців раніше графіка, зробивши вагомий внесок у глобальні продажі препарату обсягом 2,4 млрд євро у 2025 році.
Зміни торкнулися й розмов між керівниками. У старій системі кожен очільник країни мав закріплений показник і бюджет, які потрібно було захищати. Без індивідуальних планів питання змінилося: що дасть найкращий результат для Bayer загалом. Наприкінці 2024 року, коли Гут обійняв посаду глобального операційного директора і трансформація почала масштабуватися, керівники збиралися для розподілу ресурсів. Керівник напряму в Латинській Америці зупинив обговорення словами: «Ми всі — США». Він не відмовлявся від регіону, а визнав, що найнагальніша потреба і найбільша віддача на той момент були в США, поставивши інтереси всієї компанії вище за власний регіон.
Така модель працює лише за взаємної довіри керівників, які спільно використовують ресурси та готові перерозподіляти їх, коли змінюються обставини. Трансформація Bayer ще триває, але вже дає результати. Компанія демонструє, що відмова від централізованих планів продажів може не послабити, а посилити відповідальність — за умови, що команди мають свободу діяти швидко й орієнтуються на спільний результат.
